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Conclusión

No he comentado nada sobre los diferentes papeles del gobierno, los sindicatos y los sistemas educativos.El programa que he descrito se basa en la unificación.Los centros educativos bien dotados ayudan a los docentes más débiles y atraen a los mejor capacitados.Los docentes con talento dejan los centros y las profesiones más débiles.Una buena colaboración reduce la variación negativa (definida como enseñanza ineficaz) porque genera prácticas eficaces y coherentes.Las políticas interrelacionadas de calidad dan lugar a profesiones eficaces, sostenibles y de generación propia si se aplican de manera adecuada.Ha llegado la hora de dar más pasos en la política docente trazada en este artículo.

Bibliografía

Fullan, M. (2014). The principal: Three keys for maximizing impact. San Francisco:Jossey-Bass.

Fullan, M., Rincon-Gallardo, S. y Hargreaves, A. (en prensa). Professional capital as accountability. (Stanford:serie EPPA).

Hargreaves, A. y Fullan, M. (2012). Professional capital. Nueva York:Teachers Collage Press.

Hargreaves, A., Boyle, A. y Harris, A. (2014). Uplifting leadership. San Francisco:Jossey-Bass, de Wiley.

OCDE (2014). TALIS 2013: Estudio internacional de la enseñanza y el aprendizaje. París:OECD Publishing.

5. Autonomía conectada.

En esencia, TALIS revela  (aunque no lo exprese de esta forma) que la autonomía atómica se erige como enemiga del funcionamiento del sistema.La cuestión sería analizar qué grado de autonomía y en qué condiciones.Numerosas jurisdicciones están concediendo nuevos grados de autonomía a centros y distritos, y mi consejo al respecto es que mantengan la cautela.Los centros educativos y los distritos no necesitan las burocracias verticales actuales ligadas a la obediencia pero, de nuevo, este aspecto debe estructurarse según ciertas condiciones.La política en cuestión debería establecer de manera oficial los dos grupos de condiciones siguientes.En primer lugar, la autonomía viene acompañada de tres «requisitos conectados»:i) desarrollar culturas colaborativas intraescolares, ii) trabajar en redes de centros educativos con un propósito claro y iii) participar de forma proactiva en la aplicación de las prioridades estatales (siempre que estas últimas sean coherentes con los seis factores tratados en este artículo).Estas tres formas constituyen la autonomía conectada.El segundo grupo de condiciones incide en que la autonomía debe estructurarse en el marco de obligaciones relativas a los factores del uno al seis.

6. Invertir recursos y reasignar responsabilidades.

Todos los análisis económicos llegan a la conclusión de que no importa la cantidad de inversión sino en qué se gasta esta.Se debe poner más énfasis en aplicar el programa de altas expectativas que incluye el factor uno.Los docentes deberían estar lo suficientemente bien remunerados como para que el factor económico no suponga un problema para ellos; los sueldos basados en el rendimiento son un desastre; lo ideal sería establecer un sueldo diferenciado para responsabilidades de liderazgo y un desarrollo vinculado a la competencia; además, es esencial invertir en condiciones y prácticas que apoyen los factores dos a cinco.La inversión en culturas colaborativas y redes tendría que convertirse en prioridad.También sería importante realizar otras inversiones en el desarrollo de los docentes y el aprendizaje profesional, pero solo en el contexto de políticas de cambio que tengan como objetivo modificar la cultura.

En cuanto a la responsabilidad, los legisladores deberían basar el enfoque en los puntos siguientes:i) En situaciones con una capacidad docente muy reducida, los enfoques con mayor programación pueden resultar esenciales, así como el uso de acciones de responsabilidad directa (por ejemplo, en casos en los que el absentismo laboral de los docentes es frecuente); ii) la inversión y la actitud ante la responsabilidad de mayor importancia deberían basarse en desarrollar e invertir en el capital profesional de los docentes según se ha definido en este artículo.El enfoque en cuanto a responsabilidad debería centrarse en desarrollar una «responsabilidad interna» que establezca las condiciones para que el grupo cuente con una responsabilidad transparente tanto interna como externa hacia autoridades y público (véanse las publicaciones en prensa de Fullan, Rincon-Gallardo y Hargreaves) y iv) en estas condiciones, la responsabilidad externa debería emplearse para descartar a los docentes que no deberían ejercer dicha profesión y para actuar ante los centros educativos y distritos que persisten en su ineficacia.La opinión de los compañeros u otros mecanismos pueden ser efectivos en estos casos.

La responsabilidad externa requiere de una explicación más detallada.En mi opinión, primero tuvimos que criticar los métodos de responsabilidad centrados en el castigo, como las inspecciones escolares y determinadas estructuras de evaluación de los docentes dado que debilitan de manera obvia el desarrollo de la profesión en su conjunto.Ahora que podemos establecer el programa de desarrollo, como se indica en este documento, tenemos que reintroducir la responsabilidad de manera más explícita, incluidas sus formas más duras.Las expectativas elevadas, la inversión en el desarrollo y el compromiso de asumir la responsabilidad interna y externamente suponen una combinación esencial y sólida.

3. Comentarios críticos

Recibir críticas constructivas es la clave para mejorar en todas las etapas vitales.Igualmente, es el aspecto con el que cuesta más acertar.TALIS expone que el 60% de los docentes indican que las críticas sirven para mejorar, pero también que un 50% de estos afirman que las valoraciones de los docentes se llevan a cabo «simplemente para cumplir con exigencias administrativas»:otra verdad a medias que pide a gritos una aclaración.La pregunta es «en qué condiciones será productiva una opinión».  Sabemos la respuesta:cuando la cultura promueva el desarrollo por encima del rechazo, la franqueza ante la superficialidad, la especificidad sobre la nada, la transparencia en lugar de la opacidad, la evidencia sobre el capricho, así como los compañeros y los gestores de centros educativos que se ayudan frente a los que permanecen aislados.Las opiniones críticas, en resumen, han de basarse en pruebas y datos de calidad, además de en una cultura del compromiso de actuar frente a lo hallado.Las culturas colaborativas cuentan un número mayor de estos elementos que cualquier método de valoración de un docente.Un aprendizaje diario con un propósito es la clave (puesto que está lleno de opiniones naturales y ubicuas) y ha de reforzarse con comentarios y aprendizaje profesional y no estar motivado por estos.

4. Liderazgo en los centros docentes.

Hace poco escribí un libro titulado: The principal: Three keys for maximizing impact (El director: tres claves para aumentar su impacto). Lo hice tras ser testigo de un aumento en la confusión sobre el papel del director educativo como líder de la enseñanza.Muchas jurisdicciones estaban sobrecargando al director con requisitos de evaluación formal (del tipo que motivó que los docentes encuestados por TALIS señalaran que la experiencia era superficial).La práctica efectiva, por el contrario, es bastante clara.Los directores que «actúan como aprendices al mando» en colaboración con los profesores marcan la diferencia.Fundamentalmente, estos líderes estructuran los otros cinco factores de nuestra lista de seis aspectos.Por tanto, los directores pasan a ser figuras indirectas, aunque su impacto en el centro docente es aún más evidente.(Casualmente, las otras dos claves son el «agente de cambio» y el «participante del sistema»; la última se incluye en el quinto factor).

1. Altas expectativas hacia los estudiantes y educadores

Las políticas deben generar la expectativa y la certeza de que todos los estudiantes pueden alcanzar sus objetivos con independencia de sus antecedentes educativos y su lugar de residencia.Estas concepciones tan elevadas (en términos de Hargreaves y otros, 2014) deben ir acompañadas de políticas y estrategias que incluyan los medios para conseguir dichos objetivos (es decir, los cinco factores anteriores restantes).Ante todo, debe existir una creencia firme y una expectativa de que los directores educativos y los docentes son los héroes que nos guiarán en este camino.Deben establecerse estándares para docentes y gestores que reflejen estas expectativas; además, estos han de ponerse en práctica mediante los otros cinco factores.

2. Motivación de compañeros

Si hubiera que destacar un factor como el de mayor impacto en el rendimiento en cualquier organización, este sería la «motivación de los compañeros».En el caso de tareas que superan lo meramente rudimentario, las culturas colaborativas con un propósito superan con creces a cualquier otra estrategia (nuestro capital social y decisorio).El informe TALIS incluye este dato pero se pierde entre tantas verdades a medias.Cuando el informe hace referencia a esta verdad a medias (recibir comentarios críticos es importante, el desarrollo profesional es importante, la autonomía es útil, etc.), menciona que estos factores solo producen el efecto deseado si se combinan con culturas colaborativas.Los legisladores tienen que hacer de tripas corazón en este caso: invertir en el aprendizaje con compañeros y con un propósito definido en el ámbito de los seis factores.

Como indicamos, si quieres cambiar al grupo, usa a dicho grupo para cambiar al grupo.

Es fácil que los legisladores impacientes o tendenciosos interpreten de manera errónea dichos hallazgos, dado que se apresuran por instaurar políticas que luego resultan ser superficiales o perjudiciales para la causa del aprendizaje estudiantil.Cuatro ejemplos de ello serían los comentarios críticos, el desarrollo personal, el liderazgo docente de los directores y la autonomía en el centro educativo.Estos cuatro aspectos cuentan con un papel concreto pero solo resultan efectivos si se cumplen ciertas condiciones.El estudio TALIS de 2013, realizado por la OCDE, y sus resultados constituyen un buen ejemplo, (OCDE, 2014).El informe presenta las conclusiones de su encuesta a docentes y directores de centros educativos de 22 países.Sus verdades a medias posibilitan que los legisladores tomen decisiones erróneas.TALIS nos ha servido para poner sobre la mesa los asuntos clave, pero ahora tenemos que interpretar los resultados con cierta precisión.

En este artículo se exponen seis ideas que, en su conjunto, tienen como resultado un mejor desempeño de la profesión docente a modo general y, en consecuencia, mejores resultados educativos por parte de los estudiantes.No necesitamos una lista larga, pero sí se requiere un número reducido de factores que marquen diferencias por su efecto interactivo.En el ámbito sanitario, por ejemplo, el énfasis en el ejercicio físico carece de sentido si no se combina con una buena dieta y ocho horas de sueño al día.

Los seis factores de TALIS de 2013 que, en su mayoría, se basan en verdades a medias son:

1.      Altas expectativas hacia los estudiantes.

2.      Motivación de compañeros.

3.      Comentarios críticos

4.      Liderazgo en los centros docentes.

5.      Autonomía conectada.

6.      Inversión de recursos y reasignación de responsabilidad.

Reiteramos que la diferencia viene dada por la combinación de los seis factores y sus efectos interactivos.Andy Hargreaves y yo (2012) hemos establecido el supuesto básico para la mejora de la profesión docente demostrando que el Capital profesional de los docentes es la base de la planificación. Lo definimos como i) capital humano (la calidad del individuo), ii) capital social (la calidad del grupo) y iii) capital decisorio (la experiencia en emitir valoraciones y tomar decisiones).Los seis factores anteriores dan lugar a un mejor capital profesional y presentan un mayor impacto en el rendimiento de docentes y estudiantes.